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I CAMPANELLI D’ALLARME CHE L’ IMPRENDITORE NON PUò PERMETTERSI D’IGNORARE

La globalizzazione ha portato con sé un inasprimento della concorrenza nel mercato, dove le nicchie sono sempre più esigue, la competizione molto più accesa, i margini sempre più ridotti. L’ imprenditore della piccola e media impresa ha spesso operato dandosi come prerogativa il monitoraggio della produzione e il raggiungimento dell’efficienza di processo. La crisi però ha riordinato le prerogative di monitoraggio, ampliandole e complicandole. L’efficienza produttiva è diventata prerequisito competitivo, necessario per sopravvivere all’interno del mercato. Alle classiche analisi reddituali, patrimoniali e finanziarie occorre affiancare analisi quantitative e qualitative di elementi non direttamente correlati all’efficienza produttiva, ma determinanti nella creazione di valore. Queste analisi aiutano a capire dove l’impresa si trova, verso che meta sta navigando e se tutti gli strumenti di bordo funzionano correttamente. Ma quali sono questi campanelli d’ allarme di cui deve tenere conto l’ imprenditore?

Gli equilibri economico-finanziari non devono mai essere persi di vista. Occorre quindi effettuare, ad esempio, analisi delle vendite, al fine di verificare l’adeguatezza delle politiche commerciali, il monitoraggio della marginalità, per individuare se gli scostamenti sono generati da politiche interne (commerciali) o da dinamiche esterne (prezzi), analisi dei costi fissi, per certificare l’adeguatezza della crescita dimensionale aziendale in relazione al punto di pareggio, analisi della struttura finanziaria e patrimoniale. L’intensificazione del credit crunch generato dalla crisi globale ha riportato l’attenzione sulle dinamiche finanziarie aziendali e sulla sostenibilità finanziaria del business. I flussi di cassa generati dall’attività aziendale devono essere analizzati e pianificati attentamente, allo scopo di non generare squilibri. I flussi economici non coincidono con i flussi finanziari e possono essere influenzati da differenti criteri di valutazione. L’analisi dei flussi invece individua la capacità aziendale di generare liquidità, di autofinanziarsi e di sostenere i rimborsi dei finanziamenti collegati agli investimenti. I flussi di cassa sono quindi sempre più elemento primario di monitoraggio all’interno dell’azienda. Oltre all’assetto economico-finanziario, l’analisi deve considerare anche aspetti di tipo qualitativo. Il monitoraggio deve riguardare sia l’assetto interno, sia quello esterno. Questi due vanno analizzati contestualmente, facendo sì che le influenze reciproche dei due aspetti vengano racchiuse nell’analisi.

Punto focale è l’analisi del processo produttivo. Occorre valutare l’adeguatezza dello stesso in relazione alle attività da svolgere, sia in termini organizzativi che in termini di risorse impiegate. Spunti di analisi possono riguardare l’obsolescenza tecnologica del comparto produttivo o la giusta impostazione del processo produttivo, la gestione del processo informativo, l’efficienza del sistema informatico, ecc. Altro elemento rilevante dell’analisi interna riguarda il monitoraggio del capitale umano. La presenza di un organigramma definito, di un sistema premiante, di percorsi di carriera predefiniti, un’analisi dell’aging del personale, il monitoraggio del turnover, ecc. sono aspetti su cui focalizzare l’attenzione per far sì che tutti i lavoratori remino nella stessa direzione, generando vantaggio competitivo. L’analisi di questi aspetti permette inoltre di prevedere e gestire dinamiche future come, ad esempio, il caso di un’età media troppo alta, che potrebbe generare un problema di ricambio generazionale. Passando poi agli elementi esterni, merita particolare attenzione ciò che collega l’azienda con l’esterno, ossia il prodotto. Occorre monitorare attentamente gli standard qualitativi, l’adeguatezza degli stessi alle evoluzioni del mercato e porsi le giuste domande riguardanti le fasi di R&D presenti e future. L’offerta dell’azienda, seppur magari supportata da dati economici performanti, potrebbe essere inadatta a sviluppi nel medio/lungo termine. Un’altra componente da non sottovalutare nell’analisi esterna riguarda il monitoraggio dei clienti e dei fornitori. Ad esempio, le domandi da porsi sono: quanto sono affidabili i miei clienti? Quanto sono concentrati i miei clienti? Come si evolverà la composizione della mia clientela a seguito dei cambi strategici? Potrebbe l’evoluzione produttiva e del mercato generarmi modifiche nelle strategie di fornitura? Nel mercato molto spesso vale la regola dell’80/20, ossia che il 20% dei miei clienti genera l’80% del fatturato. Tuttavia concentrazioni troppo alte possono espormi ad un rischio non indifferente in caso di cambi strategici dei miei clienti. Tutto quello fin qui analizzato deve essere calato nell’analisi dell’evoluzione del mercato. Occorre sempre capire come sta performando la mia azienda rispetto al mio settore di riferimento, individuare le quote di mercato perse, quelle acquisibili con politiche commerciali, quelle in pericolo per cause concorrenziali o per obsolescenza tecnologica, la presenza di “oceani blu” e la possibilità di raggiungerli. Ad esempio, nel caso di una crescita del fatturato aziendale del 5%, contro una crescita globale del mio mercato di riferimento del 10% occorre capire perché si sta perdendo quota di mercato. Quelli sopra elencati sono alcuni dei campanelli d’allarme che potrebbero mandare all’ imprenditore segnali di squilibrio. Molti altri possono essere affiancati a seconda delle caratteristiche del business intrapreso. Il messaggio che si vuole trasmettere è che l’analisi dei semplici indicatori economico-finanziari, pur essendo essenziale, non è sufficiente per guidare al meglio l’azienda e che l’analisi di questi aspetti non deve solo rimanere confinata ad analisi di scenario in caso di operazioni straordinarie, ma far parte del monitoraggio continuo. Compito del controllo di gestione e della consulenza integrata è quello di presidiare queste aree, di supportare l’ imprenditore ad avere il controllo sui kpi chiave, non fermandosi solo su aspetti quantitativi, ma anche su aspetti qualitativi e organizzativi che potrebbero tradursi comunque in incremento o riduzione del valore aggiunto prodotto.

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